Erkenning en waardering voor je mensen.. zo pak je dat handig aan

"Goed gedaan, team, jullie zijn kampioenen!" Applaus in de teams-call, een paar duimpjes-emoji's, en dan gaat iedereen door naar het volgende agendapunt. Vraag een week later aan iemand uit het team waarvoor diegene precies werd geprezen en je krijgt een schouderophalend 'Iets met dat project, geloof ik.'

Dat is het probleem met de meeste waardering: hij is aardig bedoeld, maar te vaag om te blijven hangen. Erkenning die niemand zich herinnert, heeft weinig effect, hoe goed de intentie ook was. Hieronder een praktische aanpak om waardering te geven die wél landt.

"Goed gedaan" zegt niets over wat er precies goed ging. "Je hebt gisteren bij dat klantgesprek rustig doorgevraagd terwijl de klant al geïrriteerd was, daardoor kwamen we tot de kern" zegt alles. Specifieke waardering versterkt het gedrag dat je vaker wilt zien, terwijl algemene waardering alleen een fijn gevoel geeft dat na een paar uur weer weg is.

Een compliment dat drie weken later komt, tijdens het functioneringsgesprek, mist de koppeling met het moment zelf. Waardering werkt het sterkst wanneer die kort na de gebeurtenis komt — dezelfde dag, of anders binnen een paar dagen. Wacht niet op het volgende officiële moment als je iets nu al kunt zeggen.

Niet iedereen wil in het teamoverleg genoemd worden. Sommige mensen vinden een compliment voor de groep geweldig, anderen vinden het ongemakkelijk en hadden liever een kort, persoonlijk berichtje gehad. Vraag het gewoon een keer, of let op hoe iemand eerder reageerde op publieke aandacht. Waardering die niet aansluit bij de voorkeur van de ontvanger, komt niet aan zoals bedoeld.

Een geslaagd project krijgt vaak een compliment. De poging die niet meteen slaagde (denk aan: het lastige gesprek dat iemand toch aanging, de nieuwe aanpak die nog niet perfect uitpakte) blijft meestal onopgemerkt. Als je alleen resultaten beloont, leert je team dat het veiliger is om niets nieuws te proberen. Noem daarom ook de inspanning, vooral als iemand iets moeilijks heeft gedaan zonder gegarandeerd succes.

Waardering die alleen komt als er toevallig iets opvalt, is onvoorspelbaar en schiet er snel bij in. Bouw een vast moment in (het einde van een teamoverleg, een terugkerend puntje in je 1-op-1's) waarop je jezelf actief afvraagt: wie heeft er deze week iets gedaan dat het noemen waard is? Een gewoonte zorgt ervoor dat waardering niet afhangt van hoe druk je toevallig bent.

Waardering die alleen van de manager komt, komt maar uit één bron. Vraag in een teamoverleg af en toe: "Wie heeft je deze maand geholpen, en hoe?" Collega's zien vaak dingen die een manager mist, simpelweg omdat ze dichter op het dagelijkse werk zitten. Waardering die van meerdere kanten komt, voelt ook minder als een verplicht ritueel van de leidinggevende.

Een compliment vooraf om daarna toch kritiek te geven, de bekende "compliment-sandwich", voelt voor de ontvanger snel als een trucje. Mensen merken het verschil tussen gemeend en verplicht. Geef waardering omdat jou echt iets opvalt, niet omdat elk gesprek er automatisch één moet bevatten.

• Noem bij je volgende compliment niet alleen wát goed ging, maar ook waaróm het opviel.
• Vraag één collega hoe die het liefst waardering ontvangt: publiek of privé.
• Zet een vast momentje in je volgende teamoverleg: wie heeft er deze week iets gedaan dat het noemen waard is?
• Geef deze week ook waardering voor een poging die niet meteen slaagde.

Stel dat er in die call niet 'goed gedaan, team' was gezegd, maar: "Sanne, de manier waarop je gisteren bleef doorvragen bij die lastige klant, dat voorkwam waarschijnlijk een escalatie." Een week later had niemand met de schouders geschokt. Sanne had precies geweten waarvoor ze werd geprezen, en waarschijnlijk vaker gedaan wat toen werkte.

Waardering die blijft hangen zit zelden in een groot gebaar. Vaker is het een klein, specifiek gebaar, op het juiste moment, op de manier die bij de ontvanger past.